Bacarıqlı Bacarıqsız HR

Son dönəmlər HR mütəxəssislərin tənqid atəşinə tutulmasının şahidi oluram. Linkedində və Facebookdakı qruplarda HR-ların səriştəsizliyi, qeyri peşəkarlığı haqqında qızğın müzakirələr gedir.

Məni narahat edən mövzu olduğuna görə, bir HR kimi münasibət bildirməyi özümə borc bilirəm.

Tarixi ekskurs

24 illik müstəqilliyi dövründə Azərbaycanda İnsan Resurslarının İdarəolunması sahəsində nəqədər mütəxəssis yetişib? Biznes sahəsində müstəqillliyin ilk illərində uğur qazananlar sovet dövrünün gözüaçıq insanları olublar. Ümumiyyətlə pul qazanmağı hədəfi olan insanlar istənilən qanuna uyğunlaşa bilirlər. Mütərəqqi dövlətlər isə belə insanlara şərait yaradıb onların katalizator güclərindən istifadə edib ölkəni inkişaf etdirirlər. Lakin, həm yenicə azadlığı qazanan, həm idarəetmə ideologiyası və sistemini dəyişən Azərbaycanın, 24 illik bir dövrünü incələsək, görərik ki, bu prosesi büdrəyə büdrəyə keçir. Müstəqilliyin ilk illərində mütərəqqi qanunlar qəbul olunsa da, bazar iqtisadiyyatına keçidlə yaranmış uyğunsuzluqların ortadan qaldırılmasında problemlər yaşanmaqdadır. 
1990-cı illərdə Azərbaycanın 20-30 yaşlı nəsli 1960-70-ci illərdə doğulanlar Azərbaycanda, ən yaxşısı SSSR-də təhsil almış insanlar olublar. İndi onların 40-50 yaşları var. Və biz bir çox müəssisələrdə belə mütəxəssislərin bürokratiya məngənəsində karyeralarının sönük mənzərəsini tamaşa etmişik. 

Mən özüm bir şirkətə kitabxanaçılıq ixtisaslı bir nəfərin işlədiyi İşçi Axını Departamentinə Beynəlxalq Münasibətlər ixtisası ilə gəlmiş bir HR- olmuşam. Sözümü ona gətirirəm ki, müasir HR mütəxəssislərin ləng yetişdiyi bir dövrdə, HR pozisiyasını rusların "samouçka" dediyi avtodidaktlar ən pis halda isə diletantlar tutur. 

Bəs Sovet dövründə HR funksiyaları yerinə yetirən hansı strukturlar və hansı funksiyalar var idi:

• İşçi sayının hesablanması, əməyin təşkili, normallaşdırılması və ödənilməsi - Əmək və Əmək haqqı şöbəsi (məşhur ОТиЗ)
• İşçi qüvvəsi sayının və ona çəkilən xərclərin hesablanması -Plan şöbəsi
• Vəzifə artımı halı üçün rezerv rəhbər kardların seçilməsi, kollektivdə tərbiyə yönümlü iş - Partkom
• Asudə vaxtın, istirahətin təşkili, kollektiv müqavilələr - Həmkarlar təşkilatı
• İşçilərin hazırlığının(təhlükəsizlik) və yerləşdirilməsini nəzərdə tutan  - Texniki təhlükəsizlik şöbəsi- Baş texnoloq
• Kadrların hazırlanması - Texniki tədris şöbəsi
• İşçi qüvvəsinin işə götürülməsi və işdən azad edilməsi, kargüzarlığın aparılması - Kadrlar şöbəsi

Sonra SSSR-i dağıldı

Və bu əmək münasibətləri sistemindən əsər-əlamət qalmadı. Yeni yaranmış şirkətlərdə ümumiyyətlə Sədrlə Baş mühasibdən başqa "heçkim" yox idi. Ən yaxşı halda Baş mühasib kadr uçotu üçün minimal sənədlərin tərtibatını həyata keçirirdi. Daha sonra qanunvericilik tələbləri möhkəmləndikcə, dövlət orqanlarının apardığı yoxlamalar artdıqca müəssisələrdə əmək münasibətlərinin sənədləşməsini həyata keçirmək üçün yeni işçiyə ehtiyac duyulurdu. Bu da bizim bildiyimiz kadrlar üzrə mütəxəssis idi. İxtisası hüquq, dilçilik, psixologiya və s.

Haşiyə

Bir çox hallarda kadrlar üzrə mütəxəssislər yuxarda qeyd etdiyimiz səbəbdən Maliyyə/Mühasibatlığın kurasiyasında fəaliyyət göstərirdi. Bu qəlibin sındırılması bir HR üçün keçilməsi lazım olan maneələrdəndir. Demək olar ki işlədiyim elə bir müəssisə yoxdur ki, orada Baş Mühasiblə konflikt yaşamayım, əsasən də əmək haqqı hesablanması səlahiyyətinin mühasibatlıqdan qoparılması məsələsində. 

Müasir insan resursları management ehtiyacı təəssüf ki, Azərbaycana yeri biznesmenlərin idarəetmə tələbatı əsasında deyil, əsasən! neft sektorunda əcnəbi şirkətlərin menecmentindən doğan zərurətdən irəli gələrək yaranıb. 
Buna baxmayaraq insan resursları idarəetməsi inkişaf etməkdədir. Labüd tendensiyanı gözləmək olar

    Beləliklə ölkəmizin ilk HR sertifikatlı mütəxəssisləri yenə sonradan ixtisas artırmış başqa sahənin işçiləri oldu. Karyera inkişafı sisteminin işlədiyi şirkətlərdə əsasən office və document manager və bənzər vəzifələrin şirkətlərinin onların karyera inkişafına ayırdığı fürsətlərdən yararlanaraq ölkədə ilk CİPD certifikatlı mütəxəssislər oldular. Soruşsanız ki niyə fürsətdir, çünki hal hazırda CİPD sertifikatın cari ilki (2015) məbləği 6000 Azn + ƏDV olaraq müəyyənləşdirilmişdir. SHRM sertifikatının maliyyəti də bu qiymətlərdən fərqlənmir. Bax bu HR bilik-səriştəliklərin əldə edilməsi üçün başlıca maneələrindəndir. Çünki bu biliklərin əldə edilməsi gördüyünüz kimi vəsait, dil biliyi və vaxt tələb edir. Bu baxımdan mövcud təlim bazarında keçirilən təlimlərdəki mövzuların ildən ilə dərinləşməsi ümid vericidir.
   Eyni zamanda artıq xarici universitetlərdən dövlət proqramı xətti , istər özəl müəssisələrin hesabına istər öz hesablarına olsun İnsan Resursları İdarəçiliyi ixtisasına sahiblənmiş mütəxəssislərimiz mövcuddur. Təbii ki, arzu olunardı ki, dövlət proqramında bu ixtisasa planlı şəkildə kvota ayrılsın, necə ki, ölkəyə gələn əcnəbi işçi kvotalarında çalışılır.
  İnsan Resurslarının İdarəçiliyinin inkişaf qrafikinə baxsaq, qeyd etmək olar ki, Azərbaycanda bir çox biznes infrastrukturlar idarəçilik mödelini xaricdən import edərək qursa belə bu sahədə inkişafa nail olunub. Lakin müqayisədə vəziyyəti qiymətləndirsək - 90-cı illərin sonlarındayıq. (Dövlət müəssisələri müzakirə predmeti deyil)

Bəs yaxşı aparıcı şirkətlərin HR peşəkarları öz sahəsində inkişaf etmiş sayılarsa narazılığı doğuran problem nədir?

Problem şirkətlərin strateji hədəflərinin olmamasındadır!

Çünki, sahibkarlar müəssisənin idarəetməsinə təyinatı bacarıq və güvən üzərində deyil sadəcə güvən üzərindən aparırlar. Bu da öz növbəsində şirkətin mövcudluğunu idarəetmək üçün kifayət edir. İnsan Resurslarının İdarəçiliyi isə strategiya ilə bağlıdır - şirkətdə olan insanların enerjisinin müəyyən bir hədəf istiqamətində yönləndirilməsində. 

Problem özünü necə göstərir:

İnsan Resursunun təminatı - Strateji hədəf olmadıqda şirkətin insan resursuna olan ehtiyacı necə doğru planlaşdırıla bilər? Bu plansızlıq səbəbi ilə yüksək qvalifikasiyalı işçilərin işəqəbulu anidən aparılır və bir çox hallarda şirkətə mali yük olaraq qalır.

Performans İdarəetməsi - İnkişaf yoxdursa durğunluq necə və niyə qiymətləndirilməlidir? "Bravo! siz keçənilki kimi performans göstərdiyiniz üçün sizə premiya veririk?!" "Siz öz liderlik qabiliyyətlərinizi inkişaf elətdirmisiz, lakin bunun şirkətimizin hədəflərinə çatması üçün heç bir əhəmiyyəti olmayıb. Buna baxmayaraq biz sizi mükafatlandırırıq ?!". Durğunluq performans göstəricisi deyil və "İki günü bərabər olan ziyandadır"

Öyrənmə və İnkişaf - Əgər qoyulan hədəfə çatmaq üçün İşçinin mövcud səriştəlikləri ilə hədəfə çatmaq üçün lazım olan səriştəlik arasındakı boşluq müəyyən olunmayıbsa təlim ehtiyacı necə müəyyən oluna bilər. Bu halda işçinin xərc çəkilərək əbəs yerə inkişafına müəssisə niyə xərc çəkməlidir? Belə təlimdən sonra işçi öz inkişafını niyə başqa şirkətdə axtarmasın ki? Bir də ki hansı işçini öyrədəsən? və niyə o işçini?

İşçilərlə Əlaqələr - Məhz burda HR-dan yaranan narazılıqlar özünü göstərməyə başlayır. Çünki, bölmə rəhbərləri daxili güç çəkişməsinə girib səlahiyyət uğrunda mübarizə aparır ki, nəticədə şirkətdə böyük itkilərə səbəb olur. Belə intriqaların içində yaranmış disbalansda HR hansı siyasəti əsas göstərib işçiyə yön verməlidir? O özü hələ qəbulolunmasını təmin edir...

Xülasə

 İnsan Resursları İdarəçiliyi üzrə bilikləri bütövlükdə əldə etmək hər hansı bir şirkətdə HR olaraq işləməklə mümkün deyil. Çünki, HR-ın bütün sahələrində işləmək hər bir mütəxəssis üçün bir arzu olsa da, ya bir sahə üzrə dərinləşir ya da karyera pilləsi üzrə inkişaf edir. Narazılığa gəldikdə isə hamı ilə isə dost olmaq olmur... lakin işimizi seviriksə bunun əhəmiyyəti azdır, durmadan özümüzü yetişdirməliyik ki, faydamız daha çox olsun.