Bu məhşur ifadə kralın vəfatından sonra yeni kralın təyin olunmasını ifadə edirdi, beləliklə idarəçilik növbəti rəhbərə ötürülürdü.
Mövzu günümüzdə aktuallığını dövlət idarəçiliyi sistemində qorusa da, qəsdimiz biznes sahəsidir.
Şirkətinizdə ani boşalan vakansiya hansı risklər yaradır, belə olduğu halda kim həmin vəzifəyə dəyərləndiriləcək?!
Henri Feyolun fikrincə rəhbərlik şirkətdəki işçilərin vəzifədə qalma stabilliyinin (stability of tenure) qorunmasından məsuldurlar və bu önəmli fakt təmin olunmazsa, o inanırdı ki, əsas vəzifələr kifayət qədər hazırlıqsız insanlar tərəfindən tutulacaqdır.
Bu baxımdan davamçının hazırlanması planı və idarə olunması sözügedən stabilliyin qorunmasına xidmət edən prosesdir.
Tarixi inkişaf baxımından davamçının hazırlanması planı – CEO üçün tətbiq olunudu, daha sonra digər rəhbər vəzifələr və hal hazırda isə kritik vəzifələrin seçilməsi kimi dinamika keçirmişdir.
Günümüzün şirkətləri artıq kadr savaşı istiqamətində mübarizəyə qoyulublar. Bir çox Holding, şirkət rəhbərləri və o cümlədən HR-lar kollektivlərinə peşəkar mütəxəssisləri cəlb etməyə nail olublar. Belə vəzifələr şirkətdəki əhəmiyyətinə görə “kritik vəzifələr” adlanır. Aşağıda göstərdiyimiz meyarlar kritik vəzifələrin müəyyən edilməsi üçün göstəricilərindəndir. Buna baxmayaraq şirkətlər öz korporativ ehtiyaclarından asılı olaraq bu meyarlara əlavələr edə bilərlər. Bunun asan yolu şirkətin strateji məqdəslərinin əks olunduğu proseslər incələnmək bu belə kritik funksiyaların cəmləndiyi vəzifələr seçməkdir.
Beləliklə şirkətlərdəki kralların davamçıları necə hazırlanmalıdır?! Kritik vəzifələr – krallar?!
Vəzifənin vakant olacağı təqdirdə onun doldurulması şirkət üçün çətinlik yaradacaqsa!
Vəzifənin spesifikliyindən asılı olaraq bazarda tapılması çətindirsə!
Vəzifənin fəaliyyəti şirkətin yekun nəticələrinə əhəmiyyətli təsirə malikdirsə!
Şirkətin spesifikliyindən asılı olaraq vəzifəni tutan şəxsin yetişdirilməsi zaman alır və resurs tələb edirsə!
Aşağıdakı kiçik cədvəli nümunə kimi şirkətinizdəki vəzifələri sıralayıb qiymətləndirmə apara bilərsiniz.
Qeyd: Sadə 3 səviyyəli bal sistemi ilə öz şirkətinizdəki vəzifələri qiymətlərndirin. Əhəmiyyət dərəcələrinə görə Çox əhmiyyətli, Əhəmiyyətli, Az Əhəmiyyətli olaraq bal aralıqlarını təyin edin. Vəzifələr Bank sistemi üçün nümunə olaraq seçilmişdir
Kritik vəzifələrin təyin edilməsindən sonra, davamçıların yetişdirilməsi üçün növbəti fəaliyyət addımlarına keçmədən öncə (bir) haşiyəyə çıxmaq istərdim.
Davamçının hazırlanması planı Yerləşdirmə Planı deyil! Yerləşdirmə planı əsasən işdən müxtəlif səbəblərdən(pensiya, köçmə, müqavilə müddəti bitmə) ayrılacağı bilinən işçilərin yerinə işçi ehtiyatının doldurulması üçün edilir. Bu çox faydalı mexanizmdir, lakin strateji xidmətlərin davamlılığını təmin etməyə yaramır. Burada məqsəd hər hansı bir işçinin yerinə işçinin təyin etmək deyil burada məqsəd davamçı hazırlanarkən ona kritik vəzifənin tələb etdiyi bütün göstəricilərin ötürülməsi, ötürülməsinin izlənilməsi, ölçülməsi və nəhayət uğurla tamamlanmasıdır. Güclü rəhbərlər bunu təbii ki, sistemsiz şəkildə olsa da öz metodları ilə edirlər.
Bəs işçiyə ötürülməli olan göstəricilər hansılardır?
Kompetentliklər – “fərdin işin və işlə əlaqədar olan fəaliyyətlərin effektiv və ən məqbul şəkildə icrası üçün istifadə etdiyi baza keyfiyyətləridir”.(Spenser).
Bu təriflə işin icrası üçün lazım olan bilik, bacarıq, qabiliyyət, davranış kimi bütün fərdi göstəricilər kompetentlik anlayışında ehtiva olunur.
Kompetentliklərin ortaya çıxarılması metodikaları ayrı və geniş bir mövzudur.
Önəmli məqam kritik vəzifənin kritikliyinin göstəricisi olan bu kompetentliklərin davamçıya ötürülməsi, davamçının yetişdirilməsi əsas məqsədidir. Təkrar olmasın, şirkətin məqsədi və HR-ın funksiyası kritik vəzifələrə vəliəhdlərin təyin edilməsi deyil.
Beləliklə davamçıda axtarılacaq kompetentliklər artıq müəyyən edilibsə, kvalifikasiya tələblərini müəyyən etmək elə bir çətinlik təşkil etmir. Kvalifikasiya dedikdə vəzifənin icrası üçün tələb olunan təhsil, iş stajı kimi formal tələblər nəzərdə tutulur.
Davamçının hazırlanması planı– Succession Plan(ning)
Artıq davamçıların seçilməsi üçün tələb olunan kriteriyalar əsasında axtarışa çıxmaq olar. Əgər şirkətinizdə Talent Management sistemi fəaliyyət göstərirsə mənbə olaraq davamçıları orada axtarmaq mümkündür. Lakin bu yeganə mənbə deyildir, daxildən davamçı yetişdirilə bilməzsə, davamçının təmin olunması işə qəbul vasitəsi ilə həyata keçirilə bilər. Eyni zamanda İstedad heyətində yer almayan lakin rəhbər işçilərin referansı əsasında da işçilərin davamçı olmaq üçün seçilən namizədlərin düşməsinə imkan vermək lazımdır.
Burda qəribə sual doğur – kritik vəzifənin sahibi özünə davamçı yetişdirilməsindən xəbərdar olmalıdırmı?! Burada yanaşma fərqlidir. Lakin, bu yaxınlarda bir təlimdə Qapalı, yarı qapalı, yarı açıq, açıq tipli yanaşmaların tətbiqinin praktikada mövcudluğundan bəhs edildi. Açığı mən bu şəffaflığın tərəfdarıyam. Günümüzün problemi öz biliyini paylaşmaqdan qorxan işçillərdədi lakin, bilik paylaşdıqca çoxalar!
Qayıdaq təkrar mövzumuza. Əgər şirkətdə İstedad hovuzu formalaşdırılmayıbsa, davamçı olmağa namizəd olan işçilər müxtəlif şəkildə seçilə bilər – istər şirkətin performans qiymətlədirməsi nəticəsində, istər həyata keçirilmiş hər hansı bir proyekt nəticəsində, istər hər hansı əsaslandırılmış kriteriyalar vasitəsi ilə.
Hər bir kritik vəzifəyə ən azı iki davamçının təyin olunması planın reallaşması üçün həm rezerv, həm rəqabət, həm də riskin minimumlaşdırılmasını təmin etmək üçün olduqca əhəmiyyətlidir. Namizədlərin seçilməsi şirkətin rəhbərliyi tərəfindən vəya rəhbərlərdən təşkil olunan komitə, qrup, heyət tərəfindən aparıla bilər. Sözsüz ki, İnsan Resursları ilə! Namizədlər kritik vəzifənin tələb etdiyi kriteriyalara ən uyğun namizədlər olmalıdır.
Yuxarıdakı formalar sizə prosesi başlatmaq üçün kifayət edəcəkdir. Lakin, prosesin idarəedilməsi üçün Fərdi inkişaf planları hazırlanmalıdır. Bu proses davamçılarda çatışmamazlıqlar təyin olunduqdan sonra Təlim və inkişaf bölməsi tərəfindən nəzarətə götürülür və vaxtaşırı qiymətləndirmələr aparılır. Böyük şirkətlərdə bu proses müvafiq IT-proqramla aparılır.
Misal üçün General Elektrik şirkətinin CEO-su Cek Velç (Jack Welch) üçün davamçının yetişdirmə proqramı onun 1994-cü ildə 59 yaşı olanda 24 namizədlə başlamış və 2000-ci ildə Cefri İmmeltin (Jeffrey R. Immelt) təyin olunması ilə tamamlanmışdır. 2007-ci ildə onun qazancı 14,209,267 USD təşkil etmişdir. Forbes Globalın 2000-in qiymətləndirməsinə görə dünyanın ən iri 4-cü şirkətidir. Bir şirkətin uğurunun davamı, davamçının yetişdirməsindən birbaşa asılıdır. Davamçının yetişdirilməsi planı uğurlu olması üçün bir çox məsələlər nəzərə alınmalıdır. Ən başlıcası sahibkarların iradəsi əsas amillərdən biridir.
Məqalə ilə bağlı tənqidləriniz səbrsizliklə gözlənilir. Ələlxüsus oxucular üçün ilk məqaləmizin yazı tərzi uyğun görülsə digər mövzuların işıqlandırılması mütləq olacaqdır.
Təşəkkürlər!
No comments:
Post a Comment