Biznesin sadə bir qanunu var - böyü vəya məhv ol. Andrew Sherman,Milledge A.
Jonathan Reuvidin müşahidələrinə görə şirkətlərin böyüməsi üçün 2 yol vardır - təbii böyümə vəya birləşmə və qoşulma yolu. Təbii yolla Şirkətlərin böyüməsi imkanları bəllidir, ya müştəri bazasını artırmaq, ya yeni bazarlara girmək ya da daha çox məhsul çeşidini artırmaq. İkinci yol şirkətlərin birləşməsi vəya bir şirkətin digər şirkəti almasıdır ki, böyümə üçün fürsət yaratdır.
Bu yaxınlarda Koroğlu MMC-nin “Bəhrə” Biskvit Fabrikini satın alaraq öz tərkibinə daxil edəcəyi barədə məlumata rast gəldim, həmçinin qeyd olunurdu ki, ilk istehsal müəssisəsinin alışını o 2013-cü ildə həyata keçirib. Bu xəbər indiki mövzuya toxunmağa məndə həvəs yaratdı.
Çoxumuz bilirik ki, bir çox müəssiələr iri iş adamların əlində cəmlənib və ara-sıra bu əl dəyişmələr haqqında məlumatlar qulağımıza çatır. Lakin çox keçmir ki, bu məlumatları həmin şirkətlərin səmərəsiz işləməsi məlumatı müşaiyət edir.
Uğursuzluğun kökündə yatan bir çox amillər olsa da mən bu prosesdə HR-ın roluna toxunacağam.
Birləşmə, qoşulma posesi Azərbaycan qanunvericiliyində daha dəqiq desək Azərbaycan Respublikasının Mülki Məcəlləsində hüquqi şəxsin yenidən təşkili kimi əksini tapır. (ifadəyə daxildir: birləşmə, qoşulma, bölünmə, ayrılma, çevrilmə). Beynəlxalq praktikada Mergers and Acquisitions olaraq tanınır ki, bu proses birləşmə və qoşulmadakı tərəflərin hüquqi müstəvidə razılığı ilə yanaşı bir sıra təşkilati məsələlərin həllinə diqqət yetirilir. Hətta prosesin idarə edilməsində ixtisaslaşmış məsləhətçi şirkətlər mövcuddur.
Ümumilikdə bir şirkətin digər şirkəti alması və ya onunla birləşməsinin altında strateji məqsəd yatmaması uğursuzluğun nəticə kimi əldə olunması üçün kifayətdir. Lakin, yuxarıdakı Koroğlu - Bəhrə misalı ilə, 2005-ci ildə Procter & Gamble-in Gillete firmasını almasına analoji nümunə gətirərək uğurlu saymaq olar. Belə nümunələr çox azdır. Bugün bir çox fərqli-əlaqəsiz sahələrdə fəaliyyət göstərən şirkətlərin holdinqlər tərəfindən "alınması" və yeni sahədə özünü sınamaq kimi eksperiment aparması həmin şirkətin strateji hədəflərinin mövcudluğunu şübhə altında qoyur.
Prosesi gözümüzün qarşısında canlandırmağa çalışaq. Təbii ki hər bir biznesmen istəyir ki, öz şirkətini qursun və qazanc əldə etsin. Kiçik bir sərmayə ilə qurulmuş hər hansı bir uğurlu şirkəti sataraq daha böyük gəlir əldə etmək eyni ilə arzuolunandır. Ələlxüsus da mövcud şirkəti əldə edərək ödədiyindən daha çox gəlir əldə edəcəyinə inanan bir başqa biznesmen üçün. Tərəflərin maraqları aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir.
Görüldüyü kimi, böyümə istəyi strategiya ilə bağlıdır və strateji məqsədlərin yerinə yetirilməsi üçün yol şirkətin hər şeydən öncə korporativləşməsindən keçir. Və birləşmə və qoşulma prosesində inteqrasiyanın reallaşması üçün korporativ dəyərin uzlaşması təmin edilməlidir.
HR, birləşmə və qoşulmanın ilkin razılığı əldə olunduqdan sonra due diligence analizinin aparılmasında prosesinində aktiv iştirak edir. Bu analiz mövcud mədəni, texnoloji, maliyyə, hüquqi və struktur risklərin aşkarlanması üçün aparılır. HR birləşmə və qoşulmanı həyata keçirmək üçün komandanın (M&A Team) formalaşmasında iştirak edir və iştirakçıların hamısının bu prosesdəki strateji məqsəddən agah olmasını təmin edir.
Due Diligence prosesi özü 9 sahəni əhatə edir.
1. Uyğunluq auditi
2. Maliyyə auditi
3. Makro-mühit audit
4. Hüquqi / ekoloji audit
5. Marketinq auditi
6. İstehsalat auditi
7. İdarəetmə auditi
8. Informasiya sistemləri auditi.
9. Uzlaşdırma auditi
HR due diligence prosesində İdarəetmə auditinin içində şirkətin HR auditnii aparır və siyasət və prosedurların mövcudluğu və vəziyyəti, HR funksiyaların vəziyyəti və ümumi statistik göstəriciləri aşkarlayır. Bütün bu məlumatlar birləşmə və qoşulmanın sonunda duran strateji hədəf istiqamətində qiymətləndirilir və uyğunsuzluqlar müəyyən edilir.
Birləşmə və qoşulma planının icrası zamanı HRın qarşılaşacağı hallar SHRM-ə görə aşağıdakılardır:
1. Əməkdaşlarla kommunikasiya strategiyaları
2. İşdən ayrılma vəya başqa vəzifəyə keçirilmə prosesləri
3. Əsas vəzifələr üçün işçi axının qarşısının alınması proqramları
4. Dəyişikliklərin idarəedilməsi prosesi
5. Təşkilatın yeni formalaşmasını yansıdan yeni strateji plan
6. Təşkilatın proqramı və işəqəbul planı
Yerli mütəxəssislər olaraq qarşılaşdığımız hallar şirkətin strateji hədəfinin olmamasından doğan nəticələrdir. HR olaraq birləşmə və qoşulma zamanı yaşanan hallar əsasən əsas tərəfdə kimin vəzifəsinin və maaşının artacağı, digər şirkətdə isə kimlərin ixtisara düşəcəyi kimi şirkətin dəyərlərini (varsa) alt-üst edəcək bir axımın içinə düşmüş oluruq. Kimin daydayı varsa rəhbərdən HR-a gələn təlimat əsasında onun karyera xəritəsi yerindəcə çəkilməyə başlayır. Belə məqamda şirkətin özünün strategiyası və dəyərlərinin olmaması belə hallara qarşı müqaviməti zəiflədir. Nəticədə açar işçilərin itkisi baş verir. Təbii ki, ölçmələrin aparılmadığı şirkətlərdə bu itkinin vurduğu ziyanın ölçülməsi mümkün olmur.
Düşünək ki, hansı yerli şirkətlər 20 il sonra öz mövcudluğunu qoruya biləcək və investisiya üçün xarici sərmayə şirkətləri üçün cazibədar olacaq?! Təbii ki, ilk olaraq aydın strategiyası olan şirkətlər!
Jonathan Reuvidin müşahidələrinə görə şirkətlərin böyüməsi üçün 2 yol vardır - təbii böyümə vəya birləşmə və qoşulma yolu. Təbii yolla Şirkətlərin böyüməsi imkanları bəllidir, ya müştəri bazasını artırmaq, ya yeni bazarlara girmək ya da daha çox məhsul çeşidini artırmaq. İkinci yol şirkətlərin birləşməsi vəya bir şirkətin digər şirkəti almasıdır ki, böyümə üçün fürsət yaratdır.
Bu yaxınlarda Koroğlu MMC-nin “Bəhrə” Biskvit Fabrikini satın alaraq öz tərkibinə daxil edəcəyi barədə məlumata rast gəldim, həmçinin qeyd olunurdu ki, ilk istehsal müəssisəsinin alışını o 2013-cü ildə həyata keçirib. Bu xəbər indiki mövzuya toxunmağa məndə həvəs yaratdı.
Çoxumuz bilirik ki, bir çox müəssiələr iri iş adamların əlində cəmlənib və ara-sıra bu əl dəyişmələr haqqında məlumatlar qulağımıza çatır. Lakin çox keçmir ki, bu məlumatları həmin şirkətlərin səmərəsiz işləməsi məlumatı müşaiyət edir.
Uğursuzluğun kökündə yatan bir çox amillər olsa da mən bu prosesdə HR-ın roluna toxunacağam.
Birləşmə, qoşulma posesi Azərbaycan qanunvericiliyində daha dəqiq desək Azərbaycan Respublikasının Mülki Məcəlləsində hüquqi şəxsin yenidən təşkili kimi əksini tapır. (ifadəyə daxildir: birləşmə, qoşulma, bölünmə, ayrılma, çevrilmə). Beynəlxalq praktikada Mergers and Acquisitions olaraq tanınır ki, bu proses birləşmə və qoşulmadakı tərəflərin hüquqi müstəvidə razılığı ilə yanaşı bir sıra təşkilati məsələlərin həllinə diqqət yetirilir. Hətta prosesin idarə edilməsində ixtisaslaşmış məsləhətçi şirkətlər mövcuddur.
Ümumilikdə bir şirkətin digər şirkəti alması və ya onunla birləşməsinin altında strateji məqsəd yatmaması uğursuzluğun nəticə kimi əldə olunması üçün kifayətdir. Lakin, yuxarıdakı Koroğlu - Bəhrə misalı ilə, 2005-ci ildə Procter & Gamble-in Gillete firmasını almasına analoji nümunə gətirərək uğurlu saymaq olar. Belə nümunələr çox azdır. Bugün bir çox fərqli-əlaqəsiz sahələrdə fəaliyyət göstərən şirkətlərin holdinqlər tərəfindən "alınması" və yeni sahədə özünü sınamaq kimi eksperiment aparması həmin şirkətin strateji hədəflərinin mövcudluğunu şübhə altında qoyur.
Prosesi gözümüzün qarşısında canlandırmağa çalışaq. Təbii ki hər bir biznesmen istəyir ki, öz şirkətini qursun və qazanc əldə etsin. Kiçik bir sərmayə ilə qurulmuş hər hansı bir uğurlu şirkəti sataraq daha böyük gəlir əldə etmək eyni ilə arzuolunandır. Ələlxüsus da mövcud şirkəti əldə edərək ödədiyindən daha çox gəlir əldə edəcəyinə inanan bir başqa biznesmen üçün. Tərəflərin maraqları aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir.
Görüldüyü kimi, böyümə istəyi strategiya ilə bağlıdır və strateji məqsədlərin yerinə yetirilməsi üçün yol şirkətin hər şeydən öncə korporativləşməsindən keçir. Və birləşmə və qoşulma prosesində inteqrasiyanın reallaşması üçün korporativ dəyərin uzlaşması təmin edilməlidir.
HR, birləşmə və qoşulmanın ilkin razılığı əldə olunduqdan sonra due diligence analizinin aparılmasında prosesinində aktiv iştirak edir. Bu analiz mövcud mədəni, texnoloji, maliyyə, hüquqi və struktur risklərin aşkarlanması üçün aparılır. HR birləşmə və qoşulmanı həyata keçirmək üçün komandanın (M&A Team) formalaşmasında iştirak edir və iştirakçıların hamısının bu prosesdəki strateji məqsəddən agah olmasını təmin edir.
Due Diligence prosesi özü 9 sahəni əhatə edir.
1. Uyğunluq auditi
2. Maliyyə auditi
3. Makro-mühit audit
4. Hüquqi / ekoloji audit
5. Marketinq auditi
6. İstehsalat auditi
7. İdarəetmə auditi
8. Informasiya sistemləri auditi.
9. Uzlaşdırma auditi
HR due diligence prosesində İdarəetmə auditinin içində şirkətin HR auditnii aparır və siyasət və prosedurların mövcudluğu və vəziyyəti, HR funksiyaların vəziyyəti və ümumi statistik göstəriciləri aşkarlayır. Bütün bu məlumatlar birləşmə və qoşulmanın sonunda duran strateji hədəf istiqamətində qiymətləndirilir və uyğunsuzluqlar müəyyən edilir.
Birləşmə və qoşulma planının icrası zamanı HRın qarşılaşacağı hallar SHRM-ə görə aşağıdakılardır:
1. Əməkdaşlarla kommunikasiya strategiyaları
2. İşdən ayrılma vəya başqa vəzifəyə keçirilmə prosesləri
3. Əsas vəzifələr üçün işçi axının qarşısının alınması proqramları
4. Dəyişikliklərin idarəedilməsi prosesi
5. Təşkilatın yeni formalaşmasını yansıdan yeni strateji plan
6. Təşkilatın proqramı və işəqəbul planı
Yerli mütəxəssislər olaraq qarşılaşdığımız hallar şirkətin strateji hədəfinin olmamasından doğan nəticələrdir. HR olaraq birləşmə və qoşulma zamanı yaşanan hallar əsasən əsas tərəfdə kimin vəzifəsinin və maaşının artacağı, digər şirkətdə isə kimlərin ixtisara düşəcəyi kimi şirkətin dəyərlərini (varsa) alt-üst edəcək bir axımın içinə düşmüş oluruq. Kimin daydayı varsa rəhbərdən HR-a gələn təlimat əsasında onun karyera xəritəsi yerindəcə çəkilməyə başlayır. Belə məqamda şirkətin özünün strategiyası və dəyərlərinin olmaması belə hallara qarşı müqaviməti zəiflədir. Nəticədə açar işçilərin itkisi baş verir. Təbii ki, ölçmələrin aparılmadığı şirkətlərdə bu itkinin vurduğu ziyanın ölçülməsi mümkün olmur.
Düşünək ki, hansı yerli şirkətlər 20 il sonra öz mövcudluğunu qoruya biləcək və investisiya üçün xarici sərmayə şirkətləri üçün cazibədar olacaq?! Təbii ki, ilk olaraq aydın strategiyası olan şirkətlər!
