Şirkətlər üçün böyümə fürsəti və HR-ın rolu

Biznesin sadə bir qanunu var - böyü vəya məhv ol. Andrew Sherman,Milledge A.
Jonathan Reuvidin müşahidələrinə görə şirkətlərin böyüməsi üçün 2 yol vardır - təbii böyümə vəya birləşmə və qoşulma yolu. Təbii yolla Şirkətlərin böyüməsi imkanları bəllidir, ya müştəri bazasını artırmaq, ya yeni bazarlara girmək ya da daha çox məhsul çeşidini artırmaq.  İkinci yol şirkətlərin birləşməsi vəya bir şirkətin digər şirkəti almasıdır ki, böyümə üçün fürsət yaratdır. 
Bu yaxınlarda Koroğlu MMC-nin “Bəhrə” Biskvit Fabrikini satın alaraq öz tərkibinə daxil edəcəyi barədə məlumata rast gəldim, həmçinin qeyd olunurdu ki, ilk istehsal müəssisəsinin alışını o 2013-cü ildə həyata keçirib. Bu xəbər indiki mövzuya toxunmağa məndə həvəs yaratdı.
Çoxumuz bilirik ki, bir çox müəssiələr iri iş adamların əlində cəmlənib və ara-sıra bu əl dəyişmələr haqqında məlumatlar qulağımıza çatır. Lakin çox keçmir ki, bu məlumatları həmin şirkətlərin səmərəsiz işləməsi məlumatı müşaiyət edir. 

Uğursuzluğun kökündə yatan bir çox amillər olsa da mən bu prosesdə HR-ın roluna toxunacağam.

Birləşmə, qoşulma posesi Azərbaycan qanunvericiliyində daha dəqiq desək Azərbaycan Respublikasının Mülki Məcəlləsində hüquqi şəxsin yenidən təşkili kimi əksini tapır. (ifadəyə daxildir: birləşmə, qoşulma, bölünmə, ayrılma, çevrilmə). Beynəlxalq praktikada Mergers and Acquisitions olaraq tanınır ki, bu proses birləşmə və qoşulmadakı tərəflərin hüquqi müstəvidə razılığı ilə yanaşı bir sıra təşkilati məsələlərin həllinə diqqət yetirilir. Hətta prosesin idarə edilməsində ixtisaslaşmış məsləhətçi şirkətlər mövcuddur.
Ümumilikdə bir şirkətin digər şirkəti alması və ya onunla birləşməsinin altında strateji məqsəd yatmaması uğursuzluğun nəticə kimi əldə olunması üçün kifayətdir. Lakin, yuxarıdakı Koroğlu - Bəhrə misalı ilə, 2005-ci ildə Procter & Gamble-in Gillete firmasını almasına analoji nümunə gətirərək uğurlu saymaq olar. Belə nümunələr çox azdır. Bugün bir çox fərqli-əlaqəsiz sahələrdə fəaliyyət göstərən şirkətlərin holdinqlər tərəfindən "alınması" və yeni sahədə özünü sınamaq kimi eksperiment aparması həmin şirkətin strateji hədəflərinin mövcudluğunu şübhə altında qoyur. 

Prosesi gözümüzün qarşısında canlandırmağa çalışaq. Təbii ki hər bir biznesmen istəyir ki, öz şirkətini qursun və qazanc əldə etsin. Kiçik bir sərmayə ilə qurulmuş hər hansı bir uğurlu şirkəti sataraq daha böyük gəlir əldə etmək eyni ilə arzuolunandır. Ələlxüsus da mövcud şirkəti əldə edərək ödədiyindən daha çox gəlir əldə edəcəyinə inanan bir başqa biznesmen üçün. Tərəflərin maraqları aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir. 

Görüldüyü kimi, böyümə istəyi strategiya ilə bağlıdır və strateji məqsədlərin yerinə yetirilməsi üçün yol şirkətin hər şeydən öncə korporativləşməsindən keçir. Və birləşmə və qoşulma prosesində inteqrasiyanın reallaşması üçün korporativ dəyərin uzlaşması təmin edilməlidir. 

HR, birləşmə və qoşulmanın ilkin razılığı əldə olunduqdan sonra due diligence analizinin aparılmasında  prosesinində aktiv iştirak edir. Bu analiz mövcud mədəni, texnoloji, maliyyə, hüquqi və struktur risklərin aşkarlanması üçün aparılır. HR birləşmə və qoşulmanı həyata keçirmək üçün komandanın (M&A Team) formalaşmasında iştirak edir və iştirakçıların hamısının bu prosesdəki strateji məqsəddən agah olmasını təmin edir. 

Due Diligence prosesi özü 9 sahəni əhatə edir. 
1. Uyğunluq auditi
2. Maliyyə auditi 
3. Makro-mühit audit
4. Hüquqi / ekoloji audit
5. Marketinq auditi
6. İstehsalat auditi
7. İdarəetmə auditi
8. Informasiya sistemləri auditi.
9. Uzlaşdırma auditi

HR due diligence prosesində İdarəetmə auditinin içində şirkətin HR auditnii aparır və siyasət və prosedurların mövcudluğu və vəziyyəti, HR funksiyaların vəziyyəti və ümumi statistik göstəriciləri aşkarlayır. Bütün bu məlumatlar birləşmə və qoşulmanın sonunda duran strateji hədəf istiqamətində qiymətləndirilir və uyğunsuzluqlar müəyyən edilir. 

Birləşmə və qoşulma planının icrası zamanı HRın qarşılaşacağı hallar SHRM-ə görə aşağıdakılardır:

1. Əməkdaşlarla kommunikasiya strategiyaları
2. İşdən ayrılma vəya başqa vəzifəyə keçirilmə prosesləri
3. Əsas vəzifələr üçün işçi axının qarşısının alınması proqramları
4. Dəyişikliklərin idarəedilməsi prosesi
5. Təşkilatın yeni formalaşmasını yansıdan yeni strateji plan
6. Təşkilatın proqramı və işəqəbul planı

 Yerli mütəxəssislər olaraq qarşılaşdığımız hallar şirkətin strateji hədəfinin olmamasından doğan nəticələrdir. HR olaraq birləşmə və qoşulma zamanı yaşanan hallar əsasən əsas tərəfdə kimin vəzifəsinin və maaşının artacağı, digər şirkətdə isə kimlərin ixtisara düşəcəyi kimi şirkətin dəyərlərini (varsa) alt-üst edəcək bir axımın içinə düşmüş oluruq. Kimin daydayı varsa rəhbərdən HR-a gələn təlimat əsasında onun karyera xəritəsi yerindəcə çəkilməyə başlayır. Belə məqamda şirkətin özünün strategiyası və dəyərlərinin olmaması belə hallara qarşı müqaviməti zəiflədir. Nəticədə açar işçilərin itkisi baş verir. Təbii ki, ölçmələrin aparılmadığı şirkətlərdə bu itkinin vurduğu ziyanın ölçülməsi mümkün olmur. 
Düşünək ki, hansı yerli şirkətlər 20 il sonra öz mövcudluğunu qoruya biləcək və investisiya üçün xarici sərmayə şirkətləri üçün cazibədar olacaq?! Təbii ki, ilk olaraq aydın strategiyası olan şirkətlər! 

Bacarıqlı Bacarıqsız HR

Son dönəmlər HR mütəxəssislərin tənqid atəşinə tutulmasının şahidi oluram. Linkedində və Facebookdakı qruplarda HR-ların səriştəsizliyi, qeyri peşəkarlığı haqqında qızğın müzakirələr gedir.

Məni narahat edən mövzu olduğuna görə, bir HR kimi münasibət bildirməyi özümə borc bilirəm.

Tarixi ekskurs

24 illik müstəqilliyi dövründə Azərbaycanda İnsan Resurslarının İdarəolunması sahəsində nəqədər mütəxəssis yetişib? Biznes sahəsində müstəqillliyin ilk illərində uğur qazananlar sovet dövrünün gözüaçıq insanları olublar. Ümumiyyətlə pul qazanmağı hədəfi olan insanlar istənilən qanuna uyğunlaşa bilirlər. Mütərəqqi dövlətlər isə belə insanlara şərait yaradıb onların katalizator güclərindən istifadə edib ölkəni inkişaf etdirirlər. Lakin, həm yenicə azadlığı qazanan, həm idarəetmə ideologiyası və sistemini dəyişən Azərbaycanın, 24 illik bir dövrünü incələsək, görərik ki, bu prosesi büdrəyə büdrəyə keçir. Müstəqilliyin ilk illərində mütərəqqi qanunlar qəbul olunsa da, bazar iqtisadiyyatına keçidlə yaranmış uyğunsuzluqların ortadan qaldırılmasında problemlər yaşanmaqdadır. 
1990-cı illərdə Azərbaycanın 20-30 yaşlı nəsli 1960-70-ci illərdə doğulanlar Azərbaycanda, ən yaxşısı SSSR-də təhsil almış insanlar olublar. İndi onların 40-50 yaşları var. Və biz bir çox müəssisələrdə belə mütəxəssislərin bürokratiya məngənəsində karyeralarının sönük mənzərəsini tamaşa etmişik. 

Mən özüm bir şirkətə kitabxanaçılıq ixtisaslı bir nəfərin işlədiyi İşçi Axını Departamentinə Beynəlxalq Münasibətlər ixtisası ilə gəlmiş bir HR- olmuşam. Sözümü ona gətirirəm ki, müasir HR mütəxəssislərin ləng yetişdiyi bir dövrdə, HR pozisiyasını rusların "samouçka" dediyi avtodidaktlar ən pis halda isə diletantlar tutur. 

Bəs Sovet dövründə HR funksiyaları yerinə yetirən hansı strukturlar və hansı funksiyalar var idi:

• İşçi sayının hesablanması, əməyin təşkili, normallaşdırılması və ödənilməsi - Əmək və Əmək haqqı şöbəsi (məşhur ОТиЗ)
• İşçi qüvvəsi sayının və ona çəkilən xərclərin hesablanması -Plan şöbəsi
• Vəzifə artımı halı üçün rezerv rəhbər kardların seçilməsi, kollektivdə tərbiyə yönümlü iş - Partkom
• Asudə vaxtın, istirahətin təşkili, kollektiv müqavilələr - Həmkarlar təşkilatı
• İşçilərin hazırlığının(təhlükəsizlik) və yerləşdirilməsini nəzərdə tutan  - Texniki təhlükəsizlik şöbəsi- Baş texnoloq
• Kadrların hazırlanması - Texniki tədris şöbəsi
• İşçi qüvvəsinin işə götürülməsi və işdən azad edilməsi, kargüzarlığın aparılması - Kadrlar şöbəsi

Sonra SSSR-i dağıldı

Və bu əmək münasibətləri sistemindən əsər-əlamət qalmadı. Yeni yaranmış şirkətlərdə ümumiyyətlə Sədrlə Baş mühasibdən başqa "heçkim" yox idi. Ən yaxşı halda Baş mühasib kadr uçotu üçün minimal sənədlərin tərtibatını həyata keçirirdi. Daha sonra qanunvericilik tələbləri möhkəmləndikcə, dövlət orqanlarının apardığı yoxlamalar artdıqca müəssisələrdə əmək münasibətlərinin sənədləşməsini həyata keçirmək üçün yeni işçiyə ehtiyac duyulurdu. Bu da bizim bildiyimiz kadrlar üzrə mütəxəssis idi. İxtisası hüquq, dilçilik, psixologiya və s.

Haşiyə

Bir çox hallarda kadrlar üzrə mütəxəssislər yuxarda qeyd etdiyimiz səbəbdən Maliyyə/Mühasibatlığın kurasiyasında fəaliyyət göstərirdi. Bu qəlibin sındırılması bir HR üçün keçilməsi lazım olan maneələrdəndir. Demək olar ki işlədiyim elə bir müəssisə yoxdur ki, orada Baş Mühasiblə konflikt yaşamayım, əsasən də əmək haqqı hesablanması səlahiyyətinin mühasibatlıqdan qoparılması məsələsində. 

Müasir insan resursları management ehtiyacı təəssüf ki, Azərbaycana yeri biznesmenlərin idarəetmə tələbatı əsasında deyil, əsasən! neft sektorunda əcnəbi şirkətlərin menecmentindən doğan zərurətdən irəli gələrək yaranıb. 
Buna baxmayaraq insan resursları idarəetməsi inkişaf etməkdədir. Labüd tendensiyanı gözləmək olar

    Beləliklə ölkəmizin ilk HR sertifikatlı mütəxəssisləri yenə sonradan ixtisas artırmış başqa sahənin işçiləri oldu. Karyera inkişafı sisteminin işlədiyi şirkətlərdə əsasən office və document manager və bənzər vəzifələrin şirkətlərinin onların karyera inkişafına ayırdığı fürsətlərdən yararlanaraq ölkədə ilk CİPD certifikatlı mütəxəssislər oldular. Soruşsanız ki niyə fürsətdir, çünki hal hazırda CİPD sertifikatın cari ilki (2015) məbləği 6000 Azn + ƏDV olaraq müəyyənləşdirilmişdir. SHRM sertifikatının maliyyəti də bu qiymətlərdən fərqlənmir. Bax bu HR bilik-səriştəliklərin əldə edilməsi üçün başlıca maneələrindəndir. Çünki bu biliklərin əldə edilməsi gördüyünüz kimi vəsait, dil biliyi və vaxt tələb edir. Bu baxımdan mövcud təlim bazarında keçirilən təlimlərdəki mövzuların ildən ilə dərinləşməsi ümid vericidir.
   Eyni zamanda artıq xarici universitetlərdən dövlət proqramı xətti , istər özəl müəssisələrin hesabına istər öz hesablarına olsun İnsan Resursları İdarəçiliyi ixtisasına sahiblənmiş mütəxəssislərimiz mövcuddur. Təbii ki, arzu olunardı ki, dövlət proqramında bu ixtisasa planlı şəkildə kvota ayrılsın, necə ki, ölkəyə gələn əcnəbi işçi kvotalarında çalışılır.
  İnsan Resurslarının İdarəçiliyinin inkişaf qrafikinə baxsaq, qeyd etmək olar ki, Azərbaycanda bir çox biznes infrastrukturlar idarəçilik mödelini xaricdən import edərək qursa belə bu sahədə inkişafa nail olunub. Lakin müqayisədə vəziyyəti qiymətləndirsək - 90-cı illərin sonlarındayıq. (Dövlət müəssisələri müzakirə predmeti deyil)

Bəs yaxşı aparıcı şirkətlərin HR peşəkarları öz sahəsində inkişaf etmiş sayılarsa narazılığı doğuran problem nədir?

Problem şirkətlərin strateji hədəflərinin olmamasındadır!

Çünki, sahibkarlar müəssisənin idarəetməsinə təyinatı bacarıq və güvən üzərində deyil sadəcə güvən üzərindən aparırlar. Bu da öz növbəsində şirkətin mövcudluğunu idarəetmək üçün kifayət edir. İnsan Resurslarının İdarəçiliyi isə strategiya ilə bağlıdır - şirkətdə olan insanların enerjisinin müəyyən bir hədəf istiqamətində yönləndirilməsində. 

Problem özünü necə göstərir:

İnsan Resursunun təminatı - Strateji hədəf olmadıqda şirkətin insan resursuna olan ehtiyacı necə doğru planlaşdırıla bilər? Bu plansızlıq səbəbi ilə yüksək qvalifikasiyalı işçilərin işəqəbulu anidən aparılır və bir çox hallarda şirkətə mali yük olaraq qalır.

Performans İdarəetməsi - İnkişaf yoxdursa durğunluq necə və niyə qiymətləndirilməlidir? "Bravo! siz keçənilki kimi performans göstərdiyiniz üçün sizə premiya veririk?!" "Siz öz liderlik qabiliyyətlərinizi inkişaf elətdirmisiz, lakin bunun şirkətimizin hədəflərinə çatması üçün heç bir əhəmiyyəti olmayıb. Buna baxmayaraq biz sizi mükafatlandırırıq ?!". Durğunluq performans göstəricisi deyil və "İki günü bərabər olan ziyandadır"

Öyrənmə və İnkişaf - Əgər qoyulan hədəfə çatmaq üçün İşçinin mövcud səriştəlikləri ilə hədəfə çatmaq üçün lazım olan səriştəlik arasındakı boşluq müəyyən olunmayıbsa təlim ehtiyacı necə müəyyən oluna bilər. Bu halda işçinin xərc çəkilərək əbəs yerə inkişafına müəssisə niyə xərc çəkməlidir? Belə təlimdən sonra işçi öz inkişafını niyə başqa şirkətdə axtarmasın ki? Bir də ki hansı işçini öyrədəsən? və niyə o işçini?

İşçilərlə Əlaqələr - Məhz burda HR-dan yaranan narazılıqlar özünü göstərməyə başlayır. Çünki, bölmə rəhbərləri daxili güç çəkişməsinə girib səlahiyyət uğrunda mübarizə aparır ki, nəticədə şirkətdə böyük itkilərə səbəb olur. Belə intriqaların içində yaranmış disbalansda HR hansı siyasəti əsas göstərib işçiyə yön verməlidir? O özü hələ qəbulolunmasını təmin edir...

Xülasə

 İnsan Resursları İdarəçiliyi üzrə bilikləri bütövlükdə əldə etmək hər hansı bir şirkətdə HR olaraq işləməklə mümkün deyil. Çünki, HR-ın bütün sahələrində işləmək hər bir mütəxəssis üçün bir arzu olsa da, ya bir sahə üzrə dərinləşir ya da karyera pilləsi üzrə inkişaf edir. Narazılığa gəldikdə isə hamı ilə isə dost olmaq olmur... lakin işimizi seviriksə bunun əhəmiyyəti azdır, durmadan özümüzü yetişdirməliyik ki, faydamız daha çox olsun.

Xotorn effekti və digər artefaktlar

Həqiqətən insanın davranışını müəyyən etmək cəhdləri maraqlı nəticələrə gətirir. 

Artefactum - süni yolla hazırlanmış deməkdir - Psixologiyada eksperimentin keçirilməsi zamanı metodikadan kənarlaşma vəya metodikanın yanlışlılğından əmələ gələn nəticələr nəzərdə tutulur.

Bu artefaktlardan bəziləri

Xotorn Effekti - 1927-1932-ci illərdə Elton Meyonun rəhbərliyi ilə keçirilən eksperiment zamanı müəyyən olunmuşdur.

Vestern Elektronics şirkətinin Telefon zavodunda qadınlardan təşkil olunmuş kollektivdə alimlər iş yerində işıqlandırmanın çoxaldılmasını əmək məhsuldarlığına müsbət təsirini qeydə almışdılar. Daha sonra işıqlandırmanın azaldılması nəticəsində məhsuldarlıq göstəricilərinin dəyişməməsi alimləri çaşqınlığa salmışdı. 

Bir neçə başqa amillərin təsiri nəticəsində məhsuldarlığın artımı nəticədə bu fikrə gətirmişdir - "yeni və maraqlı bir eksperimentin özü və tədqiqat obyektinə qarşı diqqət reallıqdan kənar nəticələr doğurur" 

Sübut olunmuşdu ki, işçilər eksperimentdə iştirakı özünə qarşı diqqət kimi qəbul olunduğu üçün o bilərəkdən gözlənilən nəticəni ortaya qoyurlar.

Xotorn Effektini yaşamamaq üçün tədqiq olunan tərəfin eksperimentdən gözlənilən nəticədən xəbərdar olmaması tələb olunur. Daha ətralı Xotorn Eksperimenti.

Foks Effekti - 1970-ci ildə Kaliforniya Universitetində aktyor Mayron Foks adlı doktor simasında çıxış edərək tələbələrə leksiya oxumuşdur. Eksperimentin məqsədi lektorun istedadı ilə leksiyanın məzmununun çox kasad, uydurma və mənasız söz yığınından ibarət olmasını gizlədərək, tələbələrin bir şey öyrəndiklərini sanmalarını təmin etməkdi. 

Tədqiqat psixoloqların tədqiqatlar zamanı iştirakçıları məzmun üzrə deyil şəxsi keyfiyyətləri ilə nəticə istiqamətində yönləndirə biləcəyini sübut etmişdir. 

Plasebo Effekti - Effektin geniş tədqiqi 2-ci dünya müharibəsində dərman çatışmamazlığı zamanı Anestezioloq Henri biçer ağrıkəsicilərin hospitalda tapılmadığı zamanda aparılmışdır və xəstələrə həqiqi dərmanların yerinə əvəzedici vəya məhlullar vurulurdu. Buna baxmayaraq xəstələr özlərində yaxşılaşma hiss etmişdilər. Bu tədqiqatları müharibədən qayıdaraq Harvardda geniş araşdırmışdır.

Psixiatr Mendel daha da irəli gedərək eksperimenti daha da qəlizləşdirir. O tədqiqat qrupunu iki yerə bölərək yarısını saxta preparatlarla digər hissəsini isə həqiqi preparatlarla müalicəsini planlaşdırır, lakin, həkimlər özləri də hansı qrupun hansı dərmanla müalicə olunmasından xəbərdar olmayacaqlardı. Ciddi psixiki pozğunluğu olan xəstələrin davranışlarında mülayimləşmə və anlayış görən həkim biləndə ki, öz grupunun xəstələri yalançı dərman qəbul etməkdə idilər, şok keçirir. 

Analizin nəticələrini təkrar təhlil edərək başa düşür ki xəstələr həkimin onlara qarşı bəslədiyi normal insani  davranışın təsiri altına düşərək belə qarşılıq verirlərmiş. 

Barnum Effekti (Forer Effekti) - İnsan özü haqqında ümumiləşmiş məlumat eşitsə də bunu sırf onun haqqında deyildiyinə inanır. Astroloji proqnozları oxuyarkən də insanlar bu fikirlərə inanır. 

1948-ci ildə Bertram Forer bu effektin göstərən eksperimenti keçirmiş və nəticələrini nümayiş etdirmişdir. Testə tabe tutulan tələbələrə bildirir ki nəticələrdən asılı olaraq onların şəxsiyyətlərinin psixoloji analizini həyata keçirəcəkdir. Lakin həqiqi analiz nəticəsinin yerinə o tələbələrə qoroskop mətni təqdim edir və hər tələbədən bu təsvirin 5 bal üzərindən qiymətləndirmə aparmasını xahiş edir.

Nəticə 4,25 olur.

Bir çox araşdırmaçıların öz eksperimentlərində istifadə etdiyi Barnumun mətni diqqətinizə çatdırılır.

"Siz digər insanların sizə hörmət etməsinə, onlar tərəfindən sevilməyə ehtiyac hiss edirsiniz, lakin eyni zamanda siz özünüzə qarşı tələbkarsınız. Baxmayaraq ki, sizin şəxsi keyfiyyətlərinizdə çatışmazlıqlar var, siz onları kompensasiya edə bilirsiniz. Siz bugünədək öz xeyrinizə istifadə etmədiyiniz əhəmiyyətli potensiala sahibsiniz. Xarici görünüş olaraq intizamlı və arxayınsınız lakin qəlbinizdə siz həyəcan yaşayır və özünüzə əmin deyilsiniz. Bəzən sizi verdiyiniz qərarın, atdığınız addımların doğruluğu ilə bağlı şübhələr əhatə edir. Üstünlük verdiyiniz müxtəliflik və dəyişiklik ciddi qaydalarla məhdudlaşdırıldıqda narazılıq duyğusu yaşayırsınız. Siz özünüzlə müstəqil və ağıllı bir insan olaraq fəxr edirsiniz. Siz kifayət qədər əsası olmadıqda başqalarının mülahizələrini qəbul etmirsiniz. Buna baxmayaraq siz başqaları ilə çox açıq və səmimi olmağın düzgün olmadığını düşünürsünüs. Bəzən siz ekstravert olub çox gülərüz və ünsiyyətcil bəzən isə introvert olaraq ehtiyatlı davranırsınız. Bəzi arzularınız qeyri-realdır."

Gördüyünüz kimi bu mətni bir çox insana şamil etmək rahatlıqla mümkündür.

Hələlik bu qədər. Növbəti mövzu daha maraqlı olacaq

  

Frederik Teylor və Elmi Menecment (İdarəçilik)

1911-ci ildə Frederick Winslow Taylorun, işçilərin idarəolunmasında elmi üsulların istifadəsi haqqında Elmi Menecmentin Əsasları əsəri işıq üzü görmüşdür. Elmi Menecment ...
Çalışın gözünüzün qabağına gətirəsiniz - əllərində bellə(lopatka) iş görən fəhlələrin əməyindən təşkil olunmuş bir işdə işin səmərəliliyini artırmaq üçün elmi metod axtaran bir mühəndis. Yazılı tarixdə qeydə düşən sistemli yanaşma və araşdırma aparan ilk şəxs. Əmək elminin Nyutonu, elmi idarəetmənin atası , Effektiv idarəçiliyin atası titulunun daşıyıcısı və dünyanın tanıdığı ilk idarəetmə üzrə konsultantlardan biri (35 yaş). Onun başlatdığı klassik idarəetmə elmi daha sonra böyük bir cərəyanın başlanğıcını təşkil edir.

Elmi idarəetmə üsulları- əməyin təşkilini yaxşılaşdırmaq! və işçilərin peşə istiqamətləri üzrə işləri ən yaxşı şəkildə icrasını təmin etmək üçün işçiləri yetişdirmək ! məqsədi ilə işləri sadələşdirməyə! xidmət edir.

Bir ustanın yanında çıraq, usta onun yetişdiyini bildirənə qədər işi öyrənirdi. Öz işlərini necə quracaqlarını da özləri müəyyənləşdirirdilər. Elmi idarəetmə bu qəlibi sındırıb, ustalıq tələb edən işlərin usta olmayan işçilərə öyrədilərək icra ediləcək səviyyədə bəsit addımlara parçalamışdır. Gözünüzün qarşısında Çarli Çaplinin filmdə konveyerdə iş fəaliyyətini canlandırsanız fikrim sizə aydın olar. Sənaye inqlabından sonra kütləvi istehsalı təmin etmək üçün işlərin detallarına qədər parçalanmasını tələb olunurdu ki, onu kütləviləşdirmək mümkün olsun. Vəya belə də deyə bilərik ki, daha çox istehsal və qazanc bunu tələb edirdi.

Teylor, işçilərin faydalılığını artırmağa marağı karyerasının əvvəllərində polad sahəsinin işçilərinin fəaliyyətlərində müşahidə etdiyi ifrat səmərəsizliklə başlayıb.

Ayaq sürütdəmə (Soldiering)

Polad sənayesində işləyən Teylor işçilərin məqsədli şəkildə bacarıqlarından aşağı səviyyədə işlədiklərini müşahidə etmişdir. Buna ayaq sürütdəmə deyilir ki, onu 3 səbəbə bağlayır.

1. İşçilər arasında ümumi olaraq qəbul olunmuş inanca görə, əgər daha məhsuldar olsalar o zaman onlara olan ehtiyac ortadan azalacaq və nəticədə işsiz qalacaqlar. 

Bu bizim ev ustalarının iş prinsipinə daha yaxındır, işi saqqız kimi uzadıb xərclərini də artırırlar ki nəticədə qazancları azalır. Evdə isə xanım deyir ki, kişi gecə gündüz işləyir amma qazandığının bərəkəti yoxdu... 

2. Daha çox işlə daha çox qazan prinsipinin olmadığına görə işçinin daha çox iş görməsinə təşviqin olmaması. Odur ki, köhnə kollektivə yeni biri gəldikdə və daha çox iş gördükdə digərləri tərəfindən yaxşı qarşılanmır. Çünki, yeni işçinin gətirdiyi məhsuldarlıq, standart kimi qəbul olunaraq hamıya tətbiq oluna bilərdi. Həmçinin burada başqa bir amil də mövcuddur. İşçilər istehsal olunan məhsul sayına görə qazanc sonda rəhbərliyin məhsul başına qiymətin aşağı salınmasına gətirib çıxaracağından qorxmaqdaydılar. 

3. İşçilər enerjilərinin çox hissəsini gözəyarı işləyərək sərf edərlər. Halbuki, işin elmi praktikalar əsasında ortaya çıxardığı metodlar istifadə edərək səmərəli işləmək olar. 

Teylor ayaq sürütdəməyi yox eləmək və verimliliyi artırmaq üçün müəyyən işlər üçün ən yaxşı performans səviyyəsini və bu performans səviyyəsinə çatmaq üçün nə tələb olunduğunu müəyyən etmək üçün sınaqlar aparmağa başlamışdır. (10 000- yaxın sınaq apardığı bildirilir) Bu sınaqlar daha sonra vaxt tədqiqatları (time studies) vəya vaxt və hərəkət tədqiqatları (time and motion studies) olaraq tanınmışdır.

O elmi idarəetməni 3 istiqamətdə inkişaf etdirmişdi ki, bunlar əməyin normallaşdırması, sistemli işə qəbul və yetişdirmə, əməyin ödənişi və mükafatlandırma idi. Günümüzdə idarəetmənin bu mexanizmləri İnsan Resursları sahəsinə aiddir. 

Teylor öz elmi yanaşması üzərində işləyib, nəzəriyyəsinin 4 prinsipini irəli sürmüşdür

1. İstehsalatın elmi əsaslarının hazırlanması
Ənənəvi metodlardan istehsalatın hər iş üçün ayrıca elmi metodikası hazırlanmalıdır.

2. İşçilərin elmi göstəricilər əsasında seçilməsi
Əvvəl işçi özünə uyğun olan işi seçir, işə yanaşma şəklini, istifadə edəcəyi aləti və onu işlətmə tərzini, özünün inkişaf səviyyəsini müəyyən edirdi. Elmi yanaşmaya əsasən isə işçi yoxlanılaraq uyğun işə təyin edilib yetişdirilərək inkişaf etdirilir. Burada onun təsəvvürü işçinin dəzgahla tam sinxronizasiyası idi

3. Elmi metodikaların tətbiqindən əmin olmaq üçün işçilərlə əməkdaşlığın qurulması. Burada işçilərin təşəbbüs - mükafatlandırma üzərindən işçilərlə elmin bir birinə yaxınlığını təmin etmək nəzərdə tutulur.

4. Administrativ rəhbərliklə işçilər arasında sıx əməkdaşlığın təmin edilməsi

Bu prinsiplər bir Fordun zavodları olmaqla bir çox zavodlarda tətbiq edilmişdi, ki nəticədə istehsalat ən az 3 dəfə çoxalmışdı.


Gətirdiyi uyğunsuzluqlar

İstehsalatın artmasına gətirib çıxarsa da, nəticədə əməyin optimallaşdırması müəssisədə əməyə olan ehtiyacı azaltdığı üçün işçilərin ixtisarına gətirib çıxarmışdı. Hətta Teylora suiqəsd cəhdləri belə olmuşdu. Böyük müəssisələr teylorizmə qarşı çıxmış, ABŞ Konqresinin nümayəndələr Palatası Teylorun sisteminin incələnməsi üçün xüsusi komissiya yaratmışdı.

Tezliklə "insanlıqdan uzaq" və həddən texnokrat yanaşmasını təkrar gözdən keçirtmiş və belə qənaətə gəlmişdi ki, işəgötürənlərin rifahı işçilərin rifahı ilə qarşılıqlı asılılıqdadır.

Teylorun Elmi idarəetmə Nəzəriyyəsi özlüyündə bir işi reallaşdırmaq üçün yeganə doğru yol olduğunu təbliğ edirdi. Mövcud yanaşmalar isə bunun əksini iddia etməkdədir - Hədəflərlə İdarəetmə (MBO Management by Objectives), Davamlı İnkişaf ( Continuous Improvement), BPR (Business Process Reengineering) 

Kral öldü, Yaşasın kral! Le Roi est mort, vive le Roi!

Bu məhşur ifadə kralın vəfatından sonra yeni kralın təyin olunmasını ifadə edirdi, beləliklə idarəçilik növbəti rəhbərə ötürülürdü.

Mövzu günümüzdə aktuallığını dövlət idarəçiliyi sistemində qorusa da, qəsdimiz biznes sahəsidir.

Şirkətinizdə ani boşalan vakansiya hansı risklər yaradır, belə olduğu halda kim həmin vəzifəyə dəyərləndiriləcək?!

Henri Feyolun fikrincə rəhbərlik şirkətdəki işçilərin vəzifədə qalma stabilliyinin (stability of tenure) qorunmasından məsuldurlar və bu önəmli fakt təmin olunmazsa, o inanırdı ki, əsas vəzifələr kifayət qədər hazırlıqsız insanlar tərəfindən tutulacaqdır.

Bu baxımdan davamçının hazırlanması planı və idarə olunması sözügedən stabilliyin qorunmasına xidmət edən prosesdir.

Tarixi inkişaf baxımından davamçının hazırlanması planı – CEO üçün tətbiq olunudu, daha sonra digər rəhbər vəzifələr və hal hazırda isə kritik vəzifələrin seçilməsi kimi dinamika keçirmişdir.

Günümüzün şirkətləri artıq kadr savaşı istiqamətində mübarizəyə qoyulublar. Bir çox Holding, şirkət rəhbərləri və o cümlədən HR-lar kollektivlərinə peşəkar mütəxəssisləri cəlb etməyə nail olublar. Belə vəzifələr şirkətdəki əhəmiyyətinə görə “kritik vəzifələr” adlanır. Aşağıda göstərdiyimiz meyarlar kritik vəzifələrin müəyyən edilməsi üçün göstəricilərindəndir. Buna baxmayaraq şirkətlər öz korporativ ehtiyaclarından asılı olaraq bu meyarlara əlavələr edə bilərlər. Bunun asan yolu şirkətin strateji məqdəslərinin əks olunduğu proseslər incələnmək bu belə kritik funksiyaların cəmləndiyi vəzifələr seçməkdir.

Beləliklə şirkətlərdəki kralların davamçıları necə hazırlanmalıdır?! Kritik vəzifələr – krallar?!

Vəzifənin vakant olacağı təqdirdə onun doldurulması şirkət üçün çətinlik yaradacaqsa!

Vəzifənin spesifikliyindən asılı olaraq bazarda tapılması çətindirsə!

Vəzifənin fəaliyyəti şirkətin yekun nəticələrinə əhəmiyyətli təsirə malikdirsə!

Şirkətin spesifikliyindən asılı olaraq vəzifəni tutan şəxsin yetişdirilməsi zaman alır və resurs tələb edirsə!

Aşağıdakı kiçik cədvəli nümunə kimi şirkətinizdəki vəzifələri sıralayıb qiymətləndirmə apara bilərsiniz.

Qeyd: Sadə 3 səviyyəli bal sistemi ilə öz şirkətinizdəki vəzifələri qiymətlərndirin. Əhəmiyyət dərəcələrinə görə Çox əhmiyyətli, Əhəmiyyətli, Az Əhəmiyyətli olaraq bal aralıqlarını təyin edin. Vəzifələr Bank sistemi üçün nümunə olaraq seçilmişdir

Kritik vəzifələrin təyin edilməsindən sonra, davamçıların yetişdirilməsi üçün növbəti fəaliyyət addımlarına keçmədən öncə (bir) haşiyəyə çıxmaq istərdim.

Davamçının hazırlanması planı Yerləşdirmə Planı deyil! Yerləşdirmə planı əsasən işdən müxtəlif səbəblərdən(pensiya, köçmə, müqavilə müddəti bitmə) ayrılacağı bilinən işçilərin yerinə işçi ehtiyatının doldurulması üçün edilir. Bu çox faydalı mexanizmdir, lakin strateji xidmətlərin davamlılığını təmin etməyə yaramır. Burada məqsəd hər hansı bir işçinin yerinə işçinin təyin etmək deyil burada məqsəd davamçı hazırlanarkən ona kritik vəzifənin tələb etdiyi bütün göstəricilərin ötürülməsi, ötürülməsinin izlənilməsi, ölçülməsi və nəhayət uğurla tamamlanmasıdır. Güclü rəhbərlər bunu təbii ki, sistemsiz şəkildə olsa da öz metodları ilə edirlər.

Bəs işçiyə ötürülməli olan göstəricilər hansılardır?

Kompetentliklər – “fərdin işin və işlə əlaqədar olan fəaliyyətlərin effektiv və ən məqbul şəkildə icrası üçün istifadə etdiyi baza keyfiyyətləridir”.(Spenser).

Bu təriflə işin icrası üçün lazım olan bilik, bacarıq, qabiliyyət, davranış kimi bütün fərdi göstəricilər kompetentlik anlayışında ehtiva olunur.

Kompetentliklərin ortaya çıxarılması metodikaları ayrı və geniş bir mövzudur.

Önəmli məqam kritik vəzifənin kritikliyinin göstəricisi olan bu kompetentliklərin davamçıya ötürülməsi, davamçının yetişdirilməsi əsas məqsədidir. Təkrar olmasın, şirkətin məqsədi və HR-ın funksiyası kritik vəzifələrə vəliəhdlərin təyin edilməsi deyil.

Beləliklə davamçıda axtarılacaq kompetentliklər artıq müəyyən edilibsə, kvalifikasiya tələblərini müəyyən etmək elə bir çətinlik təşkil etmir. Kvalifikasiya dedikdə vəzifənin icrası üçün tələb olunan təhsil, iş stajı kimi formal tələblər nəzərdə tutulur.

Davamçının hazırlanması planı– Succession Plan(ning)

Artıq davamçıların seçilməsi üçün tələb olunan kriteriyalar əsasında axtarışa çıxmaq olar. Əgər şirkətinizdə Talent Management sistemi fəaliyyət göstərirsə mənbə olaraq davamçıları orada axtarmaq mümkündür. Lakin bu yeganə mənbə deyildir, daxildən davamçı yetişdirilə bilməzsə, davamçının təmin olunması işə qəbul vasitəsi ilə həyata keçirilə bilər. Eyni zamanda İstedad heyətində yer almayan lakin rəhbər işçilərin referansı əsasında da işçilərin davamçı olmaq üçün seçilən namizədlərin düşməsinə imkan vermək lazımdır.

Burda qəribə sual doğur – kritik vəzifənin sahibi özünə davamçı yetişdirilməsindən xəbərdar olmalıdırmı?! Burada yanaşma fərqlidir. Lakin, bu yaxınlarda bir təlimdə Qapalı, yarı qapalı, yarı açıq, açıq tipli yanaşmaların tətbiqinin praktikada mövcudluğundan bəhs edildi. Açığı mən bu şəffaflığın tərəfdarıyam. Günümüzün problemi öz biliyini paylaşmaqdan qorxan işçillərdədi lakin, bilik paylaşdıqca çoxalar!

Qayıdaq təkrar mövzumuza. Əgər şirkətdə İstedad hovuzu formalaşdırılmayıbsa, davamçı olmağa namizəd olan işçilər müxtəlif şəkildə seçilə bilər – istər şirkətin performans qiymətlədirməsi nəticəsində, istər həyata keçirilmiş hər hansı bir proyekt nəticəsində, istər hər hansı əsaslandırılmış kriteriyalar vasitəsi ilə.

Hər bir kritik vəzifəyə ən azı iki davamçının təyin olunması planın reallaşması üçün həm rezerv, həm rəqabət, həm də riskin minimumlaşdırılmasını təmin etmək üçün olduqca əhəmiyyətlidir. Namizədlərin seçilməsi şirkətin rəhbərliyi tərəfindən vəya rəhbərlərdən təşkil olunan komitə, qrup, heyət tərəfindən aparıla bilər. Sözsüz ki, İnsan Resursları ilə! Namizədlər kritik vəzifənin tələb etdiyi kriteriyalara ən uyğun namizədlər olmalıdır.

 

Yuxarıdakı formalar sizə prosesi başlatmaq üçün kifayət edəcəkdir. Lakin, prosesin idarəedilməsi üçün Fərdi inkişaf planları hazırlanmalıdır. Bu proses davamçılarda çatışmamazlıqlar təyin olunduqdan sonra Təlim və inkişaf bölməsi tərəfindən nəzarətə götürülür və vaxtaşırı qiymətləndirmələr aparılır. Böyük şirkətlərdə bu proses müvafiq IT-proqramla aparılır.

Misal üçün General Elektrik şirkətinin CEO-su Cek Velç (Jack Welch) üçün davamçının yetişdirmə proqramı onun 1994-cü ildə 59 yaşı olanda 24 namizədlə başlamış və 2000-ci ildə Cefri İmmeltin (Jeffrey R. Immelt) təyin olunması ilə tamamlanmışdır. 2007-ci ildə onun qazancı 14,209,267 USD təşkil etmişdir. Forbes Globalın  2000-in qiymətləndirməsinə görə dünyanın ən iri 4-cü şirkətidir. Bir şirkətin uğurunun davamı, davamçının yetişdirməsindən birbaşa asılıdır. Davamçının yetişdirilməsi planı uğurlu olması üçün bir çox məsələlər nəzərə alınmalıdır. Ən başlıcası sahibkarların iradəsi əsas amillərdən biridir.

Məqalə ilə bağlı tənqidləriniz səbrsizliklə gözlənilir. Ələlxüsus oxucular üçün ilk məqaləmizin yazı tərzi uyğun görülsə digər mövzuların işıqlandırılması mütləq olacaqdır.

Təşəkkürlər!